自2011年9月联合能源集团完成对巴基斯坦项目收购已有近3年时间。并购初期由于员工们对该项目从BP易手为联合能源集团后的发展前景信心不足，使得人心动荡，敬业和满意度下降，离职率上升，核心员工流失严重。在严峻的挑战面前，联合能源集团管理层提出了“文化融合、技术融合、理念融合”的管理思想，在人力资源管理和机制创新上狠下功夫。经过三年的努力，员工满意度以及公司品牌形象大幅提升。以下通过几组关键数据来体现：

人才管理数据：

1、员工敬业度大幅上升。2013年，员工敬业度较2012年上升12%，达到53%。关键技术人员实现回流。

2、员工离职率稳步下降。2013年，员工离职率较2012年下降2%，降至6%，关键人才离职率更降至5%。

3、新员工招募：2013年全年新招募员工130人，占当年员工总数的18%。

4、奖励荣誉：2012-2013年共有四个重点项目、18名员工获得特殊贡献奖。

业务增长数据：

1、营业收入：已连续三年实现超过49%的营业增长。

2、净利润：年复合增长率达到121%。

3、产量：2012年UEP平均日产25000桶，2013年达到34000桶，增幅达到36%。

4、储量：2012年储量替代率142%，2013为394%，增幅达178%。

随着北京和卡拉奇团队的双向融合不断加深，公司迈入了跨越式发展的高成长期。

 一、创新体制机制，提升员工对公司的信任度和归属感

创新体制调整政策

在并购完成初期，集团董事局就明确提出要以“文化融合、技术融合、理念融合”的管理思想，使UEP成为当地雇员首选，保证UEP的整体薪酬水平富有竞争力并建立科学高效的绩效管理体系。两地HR对UEP的人力资源政策共做了三次调整，分阶段实现绩效奖惩、激励体系的完善和战略的实施。

1、2012年8月，北京总部和UEP人力资源部共同制订《2012年人力资源调整方案》；

2、2012年10月，北京总部和UEP人力资源部又共同制定《UEP2013年人力资源调整方案》，涵盖员工全面薪酬、员工引进、培养、保留等诸多关键问题。

3、2013年设计完成《UEP薪资调整方案及长期激励修订方案》，提高了UEP整体薪酬水平在当地市场的竞争力，为关键人员的保留和激励发挥了重要作用。

三次人力资源政策调整，让UEP同事看到总部长期稳定发展的决心，增强了公司的凝聚力和对当地人才的吸引力。

强化沟通与互动

2013年北京和卡拉奇在人力资源领域的沟通、互动更加紧密和常规化，比如月度人力资源报告，季度人力资源工作沟通，年度重点工作回顾及下一年度重点工作计划等；同时，人力资源部协助双方技术部门明确相关工作的对接人，并积极促进技术部门间的沟通联系。

2013年和2014年北京总部人力资源部两次赴巴基斯坦调研，从UEP传递过来的声音越来越积极，UEP员工们表示，联合能源的快速发展给每个人都提供了广阔的发展舞台，总部政策稳定，信守诺言并及时兑现，使大家的信心越来越足。

二、完善国际化人才引进及培养机制，为企业持续发展提供人才保障

 自2012年起，联合能源集团对UEP生产和经营不断提出新的更高要求，由于UEP一直把完善国际化人才引进和培养机制放在工作首位，因此每年都能提交出满意的答卷。公司业绩快速增长的背后，人才的培养和及时补充是不可或缺的基础性保障。

国际化人才引进

UEP人力资源部利用LINKEDIN等国际化人才引进平台，以巴基斯坦和中东地区为重点，在全球范围内寻找和联系优秀人才资源，确保人才资源高效和高质量供给。

完善培训体系   

在人才引进的同时，UEP还实施了一系列培训项目，其中包括引进石油行业专业培训机构IHRDC的在线学习产品。接受培训的员工在线进行能力测评，发现本人现有能力与岗位的差距后进行有针对性的学习提高，结业后再次测评，检验学习效果。实践证明这种目标明确的培训体系达到了非常好的培训效果。

 三、以奖惩分明的绩效考核及激励体系，激发员工创新潜能

 在UEP三次人力资源政策调整中，很重要的一项就是对绩效考核及激励方式的科学调整，新的绩效考核及激励体系充分体现出高业绩高激励和奖惩分明的企业文化。新的绩效奖金计算模型，将公司业绩分数与奖金系数进行线性挂钩，不同绩效档位设置不同加速器。与此同时，年度薪酬的调整以及长期激励的授予也和绩效进行有效挂钩。另外，从2012年开始设立了特殊贡献奖，鼓励为公司做出重大贡献的团队和个人，这项灵活的奖励机制激发了大家的潜能和创新热情。Dragon、Naimat West、NAKA与TAP之间的油气管道建设工程项目以及新气价审批项目等四个关键项目组的18名同事获此荣誉。

 四、发展与展望

关键人才回流

在刚刚完成对UEP收购之时，该项目员工离职率从BP时代相对稳定的4%骤升至8%，在新人力资源政策实施后，员工离职率已经下降到6%以下，关键人才离职率更降低至5%。近期已经出现有些离开公司的员工再次回归UEP的情况，同时还吸引了相当一部分国际化大公司的中层级人员加入到UEP。比如，2014年3月入职的油藏地质主管JavaidAfsar和将于6月入职的油藏模拟经理Syed Saud uzZafar都是前BP员工。2013年5月入职的采购经理Farhan Pasha来自壳牌，2014年3月入职的油藏工程经理Raja Tahir Sultan来自马来西亚国家石油公司，即将于6月入职的钻完井部门负责人Ali Hamdani来自于埃尼集团……这些情况都证明了我们公司美誉度的提升，公司品牌正在得到巴基斯坦乃至整个南亚及中东地区的认可。

展望未来，我们还有诸多挑战，如何应对巴基斯坦国内不稳定的政治环境以及来自中东的人才争夺？如何继续提升员工的敬业度及工作效率？如何进一步加强中巴之间的沟通及融合？这些都是摆在我们面前的重要课题。

未来我们要继续完善国际化的招聘平台，加大人才引进的力度，深化管理梯队建设，加强关键人才的培养和关键岗位的继任计划实施；时刻关注巴基斯坦国内竞争对手薪酬福利及绩效政策的变化，及时对标，保证公司的相关政策持续富有市场竞争力。同时还要积极实施一系列切实可行的项目，推动两地深入合作与交流，并进一步提升中巴团队之间的融合度。