企业的采办部门承担着为企业提供日常生产所需的物资、工程、服务的重要任务，采办质量的优劣、采办效率的高低既在很大程度上决定了企业产品与服务的质量，也成为公司节约成本、提升核心竞争力的关键。联合能源采办部以成本节约为核心导向，紧密结合勘探生产的采购需求，通过高效管理、机制创新和持续优化等措施，5年间采购成本节约1.85亿美元，为公司的持续发展提供了重要保障。

引入优质中国供应商，扩大竞争机制

2011年，联合能源集团并购BP资产以前，公司所有的设备材料及服务均从西方市场及巴基斯坦当地采购，主要服务及设备材料的采购均来自国际知名的西方油服公司。从2012年开始引入中国供应商，为消除最初UEP采购部门及产品、服务使用部门对中国服务商和中国制造的疑虑，采办部与勘探、工程、研究院等相关部门一起，在公司管理层及专家组的支持下，通过资格预审、试用、第三方机构评估、实地考察等多种途径，从前期认知到建立信任，逐步让UEP接受了中国服务商及制造商。截至2016年，直接或间接引入的中国承包商和供应商已达110多家，涵盖地球物理勘探、钻机及钻完井、压裂增产、测井、地面工程建设等服务，以及油田输送管道、阀门、压力容器、泵、电缆、油管套管、井口设备、钻完井工具、活动营房、地面天然气处理装置等各类服务和物资设备。同时中国市场的采购份额也逐年扩大，至2016年末已累计达到4.42亿美元。

中国供应商的到来，帮助公司在低成本运营同时，实现了快速发展。2011年，引入东方物探作为勘探开发的战略服务商，至今已高效优质地完成了7796.58平方公里的三维勘探任务，为公司的增产及主力油气田的发现提供了基础；2013年，引入海隆油服等中国钻机服务商，取代了昂贵的国际钻机服务商，同时也持续性地提高了钻井效率和成功率；2013年，从中国采购管线管，实现了NAKA管道项目提前40天建成投产；2014年至2015年，通过引入西南石油设计院等承包商，使得Naimat处理厂5A和5B装置分别实现在11个月和13个月内安全投产的历史纪录；2014及2015年，分别引入宝钢的超级13铬油管和压裂油管，节约成本一半以上。

通过这些优质供应商的引入，有效扩大了采购资源，显著增加了竞争，不仅带来了成本上的大量节约、缩减了采购周期、提高了效率，同时也把中国先进的技术及管理经验带入了巴基斯坦，为UEP的勘探生产做出了突出的贡献。同时国内的公司借联合能源的平台和服务机会，顺利进入了巴基斯坦市场并开拓了更大的市场。

发挥团队协作，显著降低采购成本

随着北京采办部的成立及两地采办工作的不断深入，中、巴团队在供应链环节逐步形成了紧密的合作，摆脱了在BP时代采购部仅扮演的采购订单执行角色，逐渐建立了联合能源特色的供应链管理体系，涵盖了从需求分析、采购策略的制定、供应商寻源、招标管理、澄清、合同谈判、后续合同管理及供应商管理及评价等各个方面。

为了双方采办团队更好地进行工作衔接，采办部按采购品类建立了采购专员一对一机制，即同一采购品类北京和卡拉奇各指定专人负责，并进行日常对接，负责指定品类的市场调研、成本分析、采购策略的制定及采购的执行，以实现最优化采购。同时双方共同建立了涉及中国的采购流程、并由北京采办部建立并维护中国供应商库，定期与UEP采办团队共享。中巴采办团队，通过紧密协作，细化管理、大大降低了采购成本。从2012年至2016年，累计实现采购节约1.85亿美元。

加强采购管理，提高效率并降低库存

采办部作为北京总部职能部门，担负着采购管理的职能。采办部按照公司制定的绩效考核指标，与UEP采办部门共同分解并落实采办指标，并动态跟踪UEP采购相关的各项详细指标，包括月度采购订单明细、拟授标合同清单、采购花费分析、按地区、专业、作业费及投资费用的占比、季度的采购节约汇总及分析等。采办部还同时与财务部紧密联动协作，结合采购及财务数据共同分析，发现节约的方向和领域，通过及时掌握UEP的采购动态，分析并适时提出合理化的建议和总部管理层的指导意见，通过不定期视频会和电话会及时与UEP采办团队沟通并跟踪落实。

2012年，采办部建立了动态库存管理体系并加强了对各采购品类的年度计划、统筹和管理，一方面使得库存显著降低，利用率大幅提高，另一方面计划性的加强使得采购战略得以优化、效率大幅提升，也减少了紧急采购和不合理的采购成本如高昂的现货价采购、空运费等，同时合同风险也有效得到了管控。

优化和创新合同模式，为降本增效保航

几年来，中巴团队一直在探索采购策略的优化，通过不断地努力尝试和实践，形成了一系列创新的合同模式。

钻机服务以前一直采用按固定日费结合实际钻机使用天数结算，现转变为大包模式即固定单井钻机总费用；其它主要井服务：钻头、泥浆、定向以及固井以前都是各自单独的合同、按照固定的单价结合实际工作量结算，大包模式将这四项服务和供货捆绑招标，采用一个合同、固定总价、费用封顶、由一个综合服务商执行；同时在大包合同内，设立KPI考核及奖惩机制。大包模式的推行，有效控制和显著节约了综合服务成本；不仅有效地调动了服务商的积极性，而且减少了不同作业间的工作界面、控制了风险，促使其加强内部管理、合理有效地利用现有设备资源，减少了非生产时间，显著提高了钻井效率。

在巩固和优化既有合同模式基础上，本着进一步成本节约的原则，中巴采办团队还在不断探索和实施进一步优化大包合同模式，并不断探索和尝试风险合作合同、战略供应商合同、供应商库存管理等多种合同模式。

未来，面对不断上涨的原材料和人工成本以及不断波动的油价市场，在降本增效已取得不小成果的基础上，进一步大幅降低成本的空间将越来越有限，这也意味着采办节约将向着更为细致和更为专业的精细管理上迈进。联合能源采办团队将继续与UEP一起，直面困难、勇于创新、不断优化，继续为整个公司的降本增效和持续发展保驾护航。