一、 坚持“文化融合、技术融合、市场融合”，以经济效益为中心、以服务生产一线为先导

联合能源集团巴基斯坦分公司（UEP）承接了BP等国际石油公司优良的管理传统，现拥有800名高素质的当地雇员。如何实现中巴团队的全面融合涉及到项目的成败，是并购之后的关键性管理命题。

UEP不少同事坦诚表示，在项目交割之初，巴基斯坦大部分员工内心十分忐忑，对中国企业和企业文化缺乏了解和信任，对企业未来发展也有一定的疑惑。但在集团董事局“文化融合、技术融合、市场融合”战略指导下，经过北京、香港和卡拉奇团队三年多的共同努力，整个公司已经形成了独具特色的企业文化，三地团队形成了一股强大的合力，公司业务蒸蒸日上。

北京总部和专家组对巴基斯坦项目的战略布局和未来发展指明了方向，除日常生产运行管理之外，还向巴基斯坦一线派出资深专家和工程师赴现场指导管理和生产。2012年以来，北京总部东方勘探开发研究院与巴基斯坦的技术团队密切合作，以高精度三维地震资料为基础，以中国断块盆地勘探经验为借鉴，结合巴基斯坦下印度河盆地勘探实践，创造性地提出并应用了前陆盆地走滑断裂带成藏理论及勘探技术，先后发现了以Naimat West、Sohrab deep、Aassu为代表的一批大中型油气田，储量较接手时增长了3.17倍，同时拓宽了勘探新层系和新类型，首次建立了盆地资源序列，展示了公司长远发展的良好前景。

同时，公司在稀井高产、快速高效的断块油气田开发理论技术研究方面也取得了显著进步。基于巴基斯坦下印度河盆地油气藏特点，运用稀井高产、快速高效的断块油气田开发理论技术，科学编制并及时调整开发方案，不断完善钻完采技术，优化开发工艺。2014年仅3口高产井年产即达59万吨。

在2014年的钻完井工作中，先后有4口井出现了尾管事故，导致了钻完井周期和成本的增加，延迟了新井投产时间。北京专家组与卡拉奇工作组认真商讨解决方案，首席钻井专家王贞大带领工作组赶赴一线，与UEP工程人员一起钻研攻关，最终顺利地解决了这一难题。为此UEP总裁Tariq亲自写了一封感谢信，感谢北京团队的帮助和贡献。此次尾管攻关项目成为中巴团队全面融合、携手并进的典型案例。

通过密切的技术管理合作，中巴团队相互之间对彼此的技术能力、管理能力高度认可，为企业的发展奠定了坚实的企业管理和文化基础。

二、  坚持机制创新，特别是通过绩效考核机制，推动科技创新

在机制创新中，激励和约束机制创新是重中之重。联合能源集团自2012年起开始分区域分步骤实施一系列激励与约束机制改革项目。

2012年实施UEP薪酬体系改革，新体系充分体现“高业绩高激励，奖惩分明”的企业文化和人力资源战略。新的绩效奖金计算模型与公司业绩要求以及评价结果直接挂钩，层次清晰。此外，还设立了特殊贡献奖，鼓励为公司做出重大贡献的团队和个人。2012年Dragon项目组的8名同事获得特殊贡献奖，以表彰他们在MKK小股东收购工作中的出色表现。2013年为Naimat West 油气储量的发现、NAKA与TAP之间的油气管道建设工程以及新气价审批这三个项目共10名同事颁发了特殊贡献奖。这些年度重点项目的成功实施为公司的发展做出了巨大的贡献。

2013年及2014年北京总部连续两年进行绩效管理改革，已经形成一整套系统有效的绩效管理方式，按照“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的基本原则，从重点指标确定、层层分解到周期性考核及激励挂钩，每一环节都体现出高绩效企业文化的特质。指标量化，流程清晰，激励与实际绩效挂钩紧密，通过强制分布，结合一年一度的全员述职，实现了有效的人才盘点，使公司最优秀的员工与不合格的员工都浮出水面，优秀员工得到提拔晋升，不合格员工进行轮岗或淘汰，健康良性的人才发展机制结合高绩效文化，极大地调动了广大员工和管理干部的积极性。

机制创新推动了科技创新。2014年在北京总部专家团队的指导下，巴基斯坦团队通过优化井身结构，改善泥浆性能，提高钻井速度50%，节约成本30%以上。在加砂压裂方面，2014年地质和工程相结合，选出地质上有开发潜力、工程上可实施的井作为压裂候选井，根据对以往压裂井地质及施工工艺的认识，对每口压裂候选井做压前诊断测试，重新优化射孔工艺、设计参数、优选压裂液体系及支撑剂类型，组织实施了两口井压裂，效果都非常好。两口井压裂前不产油气，压裂后日产气3.42MMcf，截止2015年5月30日，累计增油当量129,183桶。

2015年盘锦分公司参照北京总部及UEP的绩效管理经验并结合公司实际情况建立了新的绩效管理体系，做到紧扣生产，鼓励创新，指标科学，考核严格，奖惩分明，激励与约束机制与绩效挂钩紧密，这与整个集团的强绩效导向文化相一致。

 三、 建立学习型组织，向专家学习、向书本学习、向实践学习，营造浓厚学习氛围

在信息社会和知识经济时代背景下，企业要实现长远、健康发展，必须不断提升核心竞争力。企业的核心竞争力是人才，而人才素质的提高，关键在于不断地学习和积累。因此，建设学习型组织是提升企业核心竞争力的必由之路，这对于塑造优秀的企业文化，保证企业可持续发展至关重要。

联合能源集团已经形成了“向专家学习、向书本学习、向实践学习”的浓厚学习氛围。北京总部通过“英语俱乐部”提升员工英语水平；通过“跨专业ABC系列工作坊”普及各专业基础知识，促进各部门沟通与协作；通过“软件内部培训”提高相关业务部门员工的工作效率和质量；通过“领导力发展模拟舱”提升管理人员的领导力与管理能力。

UEP的培训工作目标明确，节奏合理，组织有序。每一名员工都有一份个人发展计划（PDP），描述了员工能力与技能的现状和差距，以及未来短期（1-2年），中期（3-6年）和长期（6年以上）的发展目标和培训计划，非常清晰可行。UEP提供了一系列培训项目，其中包括引进石油行业专业的培训机构IHRDC的在线学习产品，接受培训的员工在线进行能力测评，发现本人现有能力与岗位的差距后进行针对性的学习提高，结业后再次测评，检验学习效果。实践证明这种目标明确的培训体系达到了非常好的培训效果。

盘锦分公司去年提出“三二一”培训法，即“三种培训”：包括专业技术课、经验交流、疑难问题讨论；“二”项活动：定期开展研讨“小专题”，利用现有人才传授经验；每站“一”名“小教员”，培养技术尖子并确定为小教员，为大家讲解疑难问题的解决方法。通过培训，员工们做到了“设备结构，一清二楚；生产流程，心中有数；日常生产，标准操作；处理事故，快准稳细；井站管理，得心应手”。

“全面融合，机制创新，建立学习型组织”这三项措施有效整合了联合能源中外双方的技术管理力量，打造了一支有战斗力的团队，从企业文化、绩效激励和人员素质等多个方面为联合能源的高速发展奠定了坚实的基础。