值此纪念东方集团创建35周年之际，回顾走过的路，是改革创新思想指引着我们一路前行。我们从“摸着石头过河”开始，通过摸索探求，学习吸收，对于市场经济规律和企业发展规律的认识已逐步从必然王国向自由王国迈进，找到了一些带有规律性的东西，形成了具有东方自己特色的企业管理模式。

    这种管理模式是在现代企业管理理念指引下，结合东方集团发展实际，以与时俱进的科学态度和创新精神，不断丰富和发展起来的，是永葆东方集团竞争优势，实现跨越式发展的重要文化财富。在我们对东方企业文化进行全面、系统梳理和总结的基础上，本期对东方管理模式的重点部分予以初步诠释，按照“战略管理、投资管理、计划管理和人才管理”四个层次展开，采取摘选集团企业管理重要语录与相关实践相对照的方式进行深入解读，力求从这些闪光的语言中，更深刻地认识和体会东方集团决策管理层前瞻性的战略眼光、对于国内外经济发展大趋势的精准研判和走在时代前列的现代企业管理理念，共享蕴含其中的思想和智慧。

【战略管理】

“视野有多宽，舞台就有多大，视野决定战略，战略决定未来。”

    战略管理是企业为保证其使命和战略目标的实现而统筹规划，进而通过一系列决策、措施付诸实施，并在实施中严格掌控的动态管理过程，是保证企业有效实现自身发展目标的一门科学与艺术，是现代企业高层管理者最主要的工作职能，在企业管理中处于核心地位。

    东方集团以投资控股型为企业战略定位, 以资源投资运营为发展模式，通过推动企业战略联盟的创新与管理，在做强、做大现有核心产业的同时，不断优化产业结构，以实现东方集团投资的多元化、规模化以及经营管理的专业化。东方集团的战略目标是成为具有国际竞争力的跨国企业集团。围绕战略目标，集团的战略管理从全局和长远发展的观点有重点地研究解决涉及企业在市场竞争环境下可持续发展的投资战略、人才战略、市场营销战略等重大问题。

    战略管理理论创始人伊戈尔.安索夫说过：战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。”“公司将企业的资源配置到具有最大潜在投资回报的产品市场，这就是所谓的企业战略问题。”东方集团在“对企业外部环境与内部条件的分析”基础上，充分发挥自身“三大优势”：即把握机遇和熟悉市场规律优势、体制机制和制度活力优势、东方特色企业文化优势，通过有效实施战略管理，实现了“三大跨越”：即体制机制向更适应于集团化、专业化企业模式转轨；企业管理向制度化、规范化、信息化转型；发展方式向以“战略联盟的创新与管理”思想为指导转变，步入了“战略资源投资运营”的发展阶段，并在金融和石油天然气领域取得了令世人瞩目的投资成功，充分体现了集团高层管理者在“将企业的资源配置到具有最大潜在回报的产品市场”方面所具有的高瞻远瞩的战略眼光和把握战略机遇的超凡能力。

战略管理——战略联盟的创新与管理

“我们正在研究与大国企和大外资结成战略联盟的可操作性。……因为你跟谁合作，市场的反应是不一样的，能跟这些人在一起合作，你本身的价值就提升了。”

“战略联盟的创新与管理”是战略管理的重要思想之一，在这一思想指导下，东方集团充分发挥民营企业体制机制和制度活力优势、把握机遇和熟悉市场规律优势，积极开展与世界级巨人和国内行业领先者同行的全方位合作。目前在能源领域已与中石油、中海油建立了战略联盟，开展了实质性合作，其中联合能源与中石油合作开发的辽河油田火驱技术采油项目已成为国内最大的规模化火驱技术采油示范项目；在现代农业领域已与中储粮、解放军总后勤部、国家军粮供应中心以及十余省粮食集团建立了战略联盟，形成了覆盖大半个中国的粮油食品销售网络；在金融领域与国家开发银行、民生银行建立了战略联盟，合作领域越来越宽广。

战略管理——管理创新

“要想在大变革时代成为赢家，唯一可持续的竞争优势来源于比变革更快的不断创新。”

创新是企业永恒的主题和发展方向，所有技术创新、产品创新的动力源泉均来自于企业制度的不断创新，而制度创新的核心是管理创新和经营创新。

“企业管理制度化、规范化、信息化”

    企业管理制度是企业赖以生存的体制基础，是企业组织机构设置、功能定位及合法、有效运行的行为准则。今年初，为全面提升企业管理水平，集团提出“企业管理制度化、规范化、信息化”的总体要求，并根据集团发展战略、产业布局，对原有各项管理制度进行了系统性梳理和重新修订，以使之更加科学、规范，更加符合信息化时代条件下现代企业管理的新特点。通过企业管理信息化将先进的信息技术与现代企业管理理念相融合，以信息化生产力整合企业资源，从而提升企业效率和市场竞争力，这是企业管理创新的重要组成部分之一。

“必须把管理模式和商业模式优化创新放在一切工作的首位。”

    目前东方集团已开启从战略管控型管理模式向服务支持型管理模式逐渐转变的历史性演化过程，以更好地适应经济全球化竞争的市场需求。在这一转变过程中，联合能源已经走在了前面。他们创造出了一种全新的经营管理模式，其主要特点是：监管与服务并重，以服务为先；指导与配合并重，以配合为先；引领与融合并重，以融合为先。联合能源北京总部专家组与巴基斯坦团队之间通过“文化融合、技术融合、理念融合”增进了信任度，北京总部把“一切为了生产第一线”作为工作最高准则，想巴基斯坦团队之所想，急巴基斯坦团队之所急，巴基斯坦团队也把北京总部专家组真正看作为自己的技术和后勤依靠。在实践中，虽服务为先，但监管毫不松弛；虽配合为先，但指导更加有力、有效；虽融合为先，但引领逐步深入、愈加自信自如，并已深获巴基斯坦团队的认可，双方形成了融为一体的合力。

【投资管理】

“第一是商业判断，第二是政策判断，第三是法律判断。在法律框架内，政策上没有说不允许，就可以做。我们进入锦州港的时候，没有政策说民营企业让不让进，我们就进入了。”

“以资本运营的方式，实现东方集团跨越式发展。”

“资产经营等于是在做加法，资本运营却在做乘法，如果加法和乘法一起做，企业自然会像滚雪球般做大作强。”

    1994年1月东方集团股份有限公司股票在上海证卷交易所成功上市，集团高层管理者亲身体会到了资产价值迅速膨胀的“乘法”效应，点燃了“以资本运营的方式，实现东方集团跨越式发展”的思想火花，1995年10月东方集团投资参股锦州港，迈出了资本运作的第一步。海港是走向世界的门户，也是企业国际化和融入全球经济的最便捷的通道。锦州港位于中国渤海西北部，是对外开放的国际商港，作为内蒙古东部煤炭资源、东北粮食资源和未来蒙古国矿产资源唯一的出海口，战略地位十分重要。

“过去30年如果说是创业阶段，或者说是原始积累阶段的话，那么未来30年是一个财富重新分配的阶段，这种财富分配完全以资本市场为主。”

    在马克思阐述的生产力三大要素中，资本是最活跃、最具主宰意义的要素，它是决定当代国际资本经济体系最本质的因素。在经济全球化的大潮中，资本流向直接反映了经济繁荣的走向，在世界资金持续流向中国的大背景下，资本市场和金融企业的重要作用愈加凸显。

1994年中国人民银行总行批准东方企业集团成立财务公司，使东方集团成为中国民营企业第一家拥有非银行金融机构的企业集团。

1996年9月6日东方集团等15家股东单位发起成立新华人寿保险股份有限公司。

2000年3月，东方集团以收购方式持有了民生银行9.94%的股权，成为民生银行主要大股东之一。中国民生银行成立于1996年1月12日，是中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。

2001年9月东方集团参股中国民族证券公司，成为其第二大股东。

     在锦州港B股、A股和民生银行A股先后上市后，资本市场的“魔力”使东方集团的资产呈现出几何级数增长的发展态势，从而奠定了跨越式发展的基础。

“实业是经济的根基，只有把实业做大做强，中国经济才能持续健康发展。”

    在投资金融捷报频传的同时，东方集团投资实业的大手笔运作同样精彩，尤其在石油天然气领域的拓展更凸显出决策者审视全球市场格局的宽广视野以及对未来发展前景的科学预测。

（收购BP公司在巴基斯坦的全部上游油气业务）“当时争夺很激烈，如果我们没有做好准备，旗下没有石油能源企业，即便是机会来了我们也抓不住。如果你是一个做饲料加工的企业，人家怎么可能把油田卖给你？而打造这个石油平台，我们用了整整7年的时间。资源领域很难进入，但是，难不等于我们就进入不了。”

在工业社会的发展道路上，能源危机一直如影随行，在能源安全面前人类从来没有轻松过。石油、天然气作为工业发展的血液，随着社会现代化程度的日益提高，其战略地位愈显重要。2010年12月，联合能源集团与英国石油公司（简称：BP）签订协议，收购了其在巴基斯坦石油及天然气业务的全部权益，并成立了联合能源巴基斯坦有限公司，主要从事石油天然气的勘探、开发、生产等业务。巴基斯坦项目拥有油气田面积为4.1万平方公里的勘探开发区块，包括BADIN,MKK,DSS等9个陆上

勘探区块及海上5个勘探区块。联合能源对巴基斯坦项目采取了激进的投资计划，在短短2年中，收购和油气资产开发的投资总共达到16亿美元。当然收获也异常丰硕，该项目已实现年产量复合增长30%、净利润复合增长50%的“高成长型”定位，计划到2017年巴基斯坦公司年产量将达到400万吨油当量。

【计划管理】

“以企业内部精细化计划管理提升对外部市场化自由竞争的能力。”

“所有经营活动都要列入计划，列入计划的事项必须量化，然后分解细化，落实到经营主体、各部门和责任人头上。”

    企业的经营活动是由一系列连贯而又交错的内部供应链的无缝对接与步调一致的联动来完成的，包括计划管理、生产销售管理、质量工艺管理、设备管理、仓储物流管理、基础数据和文档管理等，如何更好地优化内部供应链是企业核心竞争力提升的关键。全面的计划管理和计划管理的精细化是优化内部供应链的重要措施，主要体现在对年度计划指标的科学量化，将量化后的指标按照各经营主体功能范围分解细化，直至按照每个员工所处岗位职责分解落实到每个人。信息技术的进步为企业精细化计划管理提供了先进的技术手段，使之更具有操作性和快速反应能力。这种精细化计划管理使各经营主体领导班子成员的职权责任以及每个员工的岗位职责都与公司年度计划指标紧密联系在一起，使岗位责任更有形，工作目标更明确。精细化计划管理尤其强调计划量化后的分解、落实执行责任人和权责利挂钩这三个关键环节上，并通过监督和考核完善对基层经理人的综合能力评价，以奖优罚劣促进优秀人才的脱颖而出。

【人才管理】

“在这个财富重新分配的阶段，中国企业如何扮演好这种角色非常重要。……也就是说，你这个平台能够凝聚什么样的资本，什么样的人才，什么样的资源，你就能做多大的事。”

“人才是企业最大的财富。”

    人才是企业的第一资本，企业竞争的核心就是人才竞争，在企业发展战略中人才战略占据了极其重要的位置。人才管理不同于人力资源管理，它不仅是人力资源管理部门的责任，更重要的是，它首先是企业高层管理者的责任。人才管理的核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的工作。在经济全球化的今天，吸引和培养国际化、专业化高端人才已成为决定企业发展成败的关键。

    联合能源在收购英国石油公司巴基斯坦油气资产时，全盘接收了原有管理团队，这是一支专业技术素质和现代管理理念堪称一流的执行团队，具有丰富的油田管理实践经验，他们与北京专家团队紧密配合，形成了决策迅速、管理科学、步调一致、执行有力的高效管理体系。集团领导曾深有感慨地说，如果没有这支高素质的人才队伍，联合能源要想取得今天这样跨越式高速发展是根本不可能的。这次收购的最大价值和亮点更多地体现在这批人才上，他们已成为联合能源最宝贵的财富之一。

    东方粮仓多年来在中高端大米的品牌推广和促销上一直举步维艰，自从引进一批专业化人才之后，迅速扭转了品牌推广和营销网络建设的被动局面，推广策划好戏连台，销售额和销售量均呈现翻倍式增长。

“班子建设是人才管理的核心，一定要把班子建设作为我们工作的重中之重。……有一个好的班子就能带出一支好的团队。”

    今年初集团董事局提出：各级经营班子个体要做到：“纪律严明、作风正派、业务一流、管理卓越”，整体要做到：“集体决策、分工协作、务实创新、团结奋进”，为班子建设指明了方向。联合能源辽河项目高升合作区领导班子以团结奋进、务实创新的工作作风，创造了“一线工作法”和班前早会、班后配产分析会的“两会制”，极大提高了基层团队、各采油站点干部的责任感和员工工作积极性，使原油日产量再创历史新高，跨上了新台阶。

战略管理

战略管理是企业为保证其使命和战略目标的实现而统筹规划，进而通过一系列决策、措施付诸实施，并在实施中严格掌控的动态管理过程，在企业管理中处于核心地位。

投资管理

投资管理是针对投资资产和证券的金融管理服务，以投资者利益出发以达投资目标效益最大化。

计划管理

    全面的计划管理和计划管理的精细化是优化内部供应链的重要措施，主要体现在对年度计划指标的科学量化，将量化后的指标按照各经营主体功能范围分解细化，直至按照每个员工所处岗位职责分解落实到每个人。

人才管理

    人才是企业的第一资本，企业竞争的核心就是人才竞争，在企业发展战略中人才战略占据了极其重要的位置。人才管理的核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的工作。