编者语：年初集团对今年工作提出了明确战略定位，全面提升科学管理水平的新要求，为此本报管理者访谈专栏已对集团发展“战略”进行了系统性报道，从本期开始本栏目将推出“管理”专题系列访谈。“管理”专题访谈分三期进行，分别对集团的人力、财务、行政等六大体系及风险监控、危机预警等五大机制进行深入剖析和宣讲。本期专访集团股份公司董事长助理闫婉丽，对集团今年的“人才链”经营、企业文化建设以及今年管理工作制度化、规范化、信息化的具体措施和手段等进行全面介绍。

记者：闫总您好，做为集团人力资源体系的负责人，您认为集团现阶段人力资源体系的核心使命和目标是什么？

闫婉丽：自2009年开始东方集团的已经跨入第四个十年，这是一个全新的发展阶段。在战略上集团确定了以资源为主题的多元化投资发展模式，在产业结构上完成了“金融、港口、能源、农业、矿产、文化产业”的产业布局。在这种全新的产业格局下，人力资源该如何支持企业的高速发展？围绕集团的战略和多产业格局发展的需要，人力资源体系一直都在做一件事情，也是最根本的事情——经营好集团的“人才链”。

我们可以把企业内部的众多系统看做是不同的线性管理体系，比如集团现有的“人力、财务、经营、法务、审计、行政”六大管理体系，在这些线性体系中，对于高速成长的企业来说，“人才链”往往蕴含着更大的风险。这种风险体现在关键岗位不胜任、不能及时得到人员补充、有效的后备力量不足等方面。“人才链”的断裂或接续不畅会严重影响一个公司的正常运转，甚至制约企业的发展，这种影响在企业战略实施中是一种慢性的、隐性的和长期的影响，对东方集团这种多产业格局下的高速发展战略的影响会更加严重。

记者：今年，集团人力资源部门将从哪些工作入手来经营好集团的“人才链”呢？

闫婉丽：企业“人才链”的经营从手段上来说有两种：一种是“外部吸引”，一种是“内部培养”。支撑这两种“手段”的是企业机制、体系和文化，而机制、体系和文化不仅仅是经营“人才链”的基础，也是企业持续发展的动力源。集团在今年具体将通过以下两方面来做好“人才链”经营。

一是机制：集团一直致力于机制的创新，从集团原有的五大机制，到今年我们重点要强化的激励约束机制和人才培养晋升淘汰机制，集团机制创新的脚步从未停止。保障企业发展的根本是“人才”，创造一个良好的激励机制，才能实现对外部人才的吸引，内部人才的培养、选拔和使用，这也是我们现下经营好集团“人才链”的根本。

激励约束机制首先要基于集团现行的计划分解考核体系。计划是基本要素，清晰的计划考核管理体系，保障员工在工作目标确定、方向指引、工作量化方面有基本的指导框架，在此基础上再配以相应的激励和约束的手段，就是一套完整的激励机制，它能够保障我们吸引最优秀的外部人才，同时也可以发现和鉴别内部的优秀人才并重点培养。

在激励约束机制方面，今年我们将在不同的子公司层面落实“计划考核”的基础上进行激励机制的明确。预计在今年上半年出台一套完整的短期、中期、长期的人才激励约束机制。

针对内部人才的培养机制方面，我们更多的是通过内部人才“培养、晋升、淘汰”机制以保证集团人才“蓄水池”的有效、有机流动。

首先是定义人才，并相应对核心人才进行有效的综合培养，快速晋升或及时淘汰，发挥人才的最大效应，减少不合格或平庸人员对企业的不良影响。东方集团的核心竞争优势之一，就是我们真正给予人才发挥才能、施展才华的机会和广阔舞台。我们通过一系列的制度和机制，保障年青、有才能的高级别人才可以在东方得到快速识别、得到有效培养，快速提升、发展，进而发挥更多的有效能动作用，使个人的成长和企业的发展实现高度统一和结合。这些工作我们从去年已经在集团的下属公司开始启动，并发挥了非常明显的作用。

2012年底，集团在部分下属的子公司进行了一次综合述职评估。经过述职评估，快速对其中的骨干进行认定和提拔，这对建立企业人才梯队、后备人才方面的作用非常明显。东粮集团今年一季度开始推行经营单元的绩效排名和问责工作，切实强化了高绩效文化理念，让有能力、高业绩的人可以得到快速认定，低绩效的人员也被自然的识别，实现了人才“蓄水池”的有机流动，真正体现“能者上、平者让、庸者下”。

二是企业文化：除机制外，文化对构建企业人才队伍，经营良好的“人才链”、建立具有相当厚度的人才梯队也是非常重要的保障。集团今年的企业文化工作主要围绕“东方精神、三关四不和班子建设”三个方面开展工作。

东方精神

“刚韧、无畏、探求、超越”这八个字是东方集团文化的根基，是我们成立35年来的文化积淀和精神气质，我们在进行新产业板块探索的过程中秉承的就是这种精神。新业务的开拓，每一个产业板块的跨越式发展，所有经营、管理工作的形式和方式都是和东方精神深度契合的。这也是支撑我们东方集团能够在35年的历程中持续发展非常重要的基础。

三关四不

目前集团的产业布局非常广泛，随着业务范围的扩张、各项业务的高速发展，集团引进了各方面人才，集团人员队伍越来越多元化，人员构成、人员背景、大家本身的价值观和理念都有着非常大的跨度。因此集团提出要在全员范围内深入贯彻“三关四不”精神，希望大家在不同的文化背景下能够相互关心、相互协同合作、最终形成合力，这是东方精神可持续发展的延伸和保障。

班子建设 

班子，在每一级组织中都起到发动机的作用。无论是战略传递、业绩实现，还是企业文化的传承与创新，都要通过班子来实现。今年张主席对班子建设从两个层次提出具体的要求，从我做起，带出一支有凝聚力的队伍，这是我们各级班子的使命和责任。

通过对“东方精神、三关四不、班子建设”这三个企业文化方面的宣贯，在更广阔的范围让全体员工实现共鸣和思索，充分体现东方精神在全集团日常工作中的良好的实践。使企业文化在东方新的发展阶段实现既有效继承优良传统，又深度契合集团新产业发展的需要，推动集团成为中国民营企业走向国际化的典范。

记者：今年集团对管理工作提出了“全面提升”的要求，股份公司在年初的计划中也明确提出以“三化”作为今年管理提升的重点，到现在为止我们已经做了哪些工作，最终会达到的目标是怎样的呢？

闫婉丽：衡量一家企业国际化的标准有很多方面，包括：企业的资本实力、产业规模、管理规范性、价值观、人才标准、劳动生产率及其本身的国际化水平等。在多产业格局的发展战略下，我们的目标是成为一家有影响力的国际化企业，所以集团今年特别提出全面提升集团的管理。我们重点抓三方面的工作：制度化、规范化、信息化。

制度化：首先通过两批制度的出台，对集团的六大管理体系及企划、信息、董事局办公室等9个纵向管理条线实现全方位的职能化管理提升。这项工作将在上半年全部完成，并实现在集团内部的制度宣传、培训和落实，实现集团在多年优良管理基础上的延续和创新。

规范化：规范化管理包括制度规范、流程规范（业务审批流程、日常工作流程），管理行为规范、工作模板以及集团CI、VI体系的规范等。

集团董事局办公室将作为集团规范化管理工作的核心部门，协同经营、行政等部门共同对集团的制度、流程、标准模板等方面进行制定、执行、审定、更新，保持集团各项管理标准的统一和规范。

信息化：在管理工作制度化、规范化的确定基础上，通过信息化的手段，对以上两方面的工作进行成果的固化和应用的实现。

集团今年的文化及管理方面的工作从年初已经开始通过集团内刊、网站、OA系统当中的专题性宣传和报道，对这些重点工作做专题宣传、重点成果做连续报道。通过“管理者访谈”的四个系列：战略、管理、生产、科研，对东方战略、科学管理、产业布局都做了深度解释和宣传；联合能源集团“一线工作法”的推行及在全集团范围内的推广都是集团管理工作提升的成果体现。

东方精神：刚韧  无畏  探求  超越

五大经营机制：集体决策的“决策机制”、全员承担的“风险机制”、公平合理的“竞争机制”、注重贡献的“激励机制”、科学有效的“监督机制”

六大管理体系：人力资源体系、财务体系、经营体系、法务体系、审计体系、行政体系

三关四不：

三关: 相互关心、相互关怀、相互关爱

四不: 不相互指责、不相互埋怨、不发牢骚、不私下诋毁

班子建设：

团队要求： 集体决策、分工协作、务实创新、团结奋进

个人要求： 纪律严明、作风正派、业务一流、管理卓越